De presentatie van Giffgaff was een onbetwist hoogtepunt van het KSF jaarcongres in 2010. Vrijwel niemand had ooit van deze Britse telco gehoord, maar het verhaal van community manager Vincent Boon kwam hard binnen. Een snelgroeiend bedrijf waarvan de klantenservice nagenoeg volledig wordt gerund door klanten die zich ware fanboys tonen. En dat met responsetijden waar de concurrentie een puntje aan kon zuigen… Hoe zo natte droom?

Sindsdien is het hard gegaan. Klantcommunities schieten als paddestoelen uit de grond. Volgens Vodafone’s Marco de Mooij zijn ze niet minder dan een must. Eén van de meest recente nieuwkomers is Essent, dat deze week live ging met een online forum. Hoe kansrijk is zo’n excercitie? Is het een extra platform dat je opent en waar klanten vervolgens automatisch gretig gebruik van gaan maken, simpelweg omdat de optie wordt geboden? Is het vanzelfsprekend dat klanten elkaar daar zomaar gaan helpen? Lijkt me -twee keer- niet!

We zien inmiddels dat de grote groei van sociale platforms als Twitter en Facebook een beetje voorbij is. In het creëren, delen, sharen en liken van informatie bereiken we in Nederland een natuurlijk punt van verzadiging. Er zijn zo ongelofelijk veel sociale impulsen dat de lat om wel of niet deel te nemen aan een community steeds hoger ligt. Mensen gaan keuzes maken.

Dat betekent dat jij als aanbieder van zo’n klantforum cq community behoorlijk wat moet bieden. In ieder geval actuele content en een stuk levendigheid. Dat vraagt om een nauwe samenwerking tussen marketing (doorgaans verantwoordelijk voor de content) en service (de afdeling die voor engagement moet zorgen). In veel organisaties begrijpen die afdelingen elkaar nog niet echt.

De content moet voor de gebruikers bovendien relevant zijn. En dat betekent dat je niet primair je eigen dienst of product centraal stelt. In het geval van een utility zou een forum bijvoorbeeld om verantwoord energiegebruik moeten draaien. Een bank of verzekeraar richt zich op financiële zekerheid, een telecombedrijf op jouw voortdurende uitdaging om ‘connected’ te willen zijn met alles wat je lief is. Ik ben benieuwd welke organisaties de drang kunnen weerstaan om niet productgericht te gaan denken.

Klanten die elkaar zelf helpen is ook een mooi idee. Maar voor niets gaat de zon op, dus ook niet voor de behulpzame ‘peers’.  Die willen allereerst het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van een ‘echte’ groep. Er moet een ‘sense of community’ zijn, een gevoel dat moet worden gecreëerd en vervolgens groeien. Bovendien wil men –linksom of rechtsom- erkenning. Voor ‘gaming geeks’ of andersoortige hobbyisten is dat in de vorm van een badge of een expert titel. Een corporate communitymember verwacht uiteindelijk toch vaak een harde beloning in de vorm van korting of ander (financieel) gewin.

We moeten niet vergeten dat community successtories van (anti-)merken als Giffgaff of Fidorbank mede ontstaan omdat deze partijen het ‘establishment’ bevechten. Dat spreekt altijd fanatiekelingen aan. Daarnaast is er een selecte groep traditionele merken met echte fans. In beide gevallen is er sprake van een waardevolle fundament waarop een klantcommunity kan worden gebouwd. Heeft jouw merk dat fundament (nog) niet, dan is het zaak om een andere bodem te leggen. Bijvoorkeur op basis van de bredere klantbehoefte, met je product of dienst als bijzaak. Ik wens je succes, veel inspiratie en geduld (om op het juiste moment te starten!)

Om daar een goed antwoord op te geven is het belangrijk om te weten dat niet al je klanten positief zullen reageren op je campagne, sterker nog in sommige gevallen zal het de klant alleen maar alert / attent maken op je dienstverlening en mogelijk zelfs aansporen tot vertrek. Dit is een veel gezien probleem in met name commoditie markten als energie en telecom.

Typisch zijn er 4 catergoriën te onderscheiden:

• Lost causes: dit zijn de mensen die ongeacht je campagne weggaan als klant / besluiten niet te kopen
• Sleeping dogs: dit zijn de mensen die als gevolg van je campagne besluiten weg te gaan als klant / besluiten elders te kopen
• Sure things: dit zijn de mensen die zonder je campagne ook gekocht hadden / klant geworden zouden zijn
• Persuadables: dit is de groep mensen die je wilt bereiken, zij zijn ontvankelijk voor het aanbod van je campagne!

Hier komt uplift modelling in het spel: door een model te creëren waarbij je de persuadables uit je populatie filtert, en dat vergelijkt met een controle groep, ben je instaat bij een eerstvolgende campagne selectiever en gerichter te targetten.

Hier zit direct ook een stuk van de complexiteit: hoe maak je een goed model? Predictive analytics vraagt dat je een graad in de hoger wiskunde hebt om goede modellen te ontwikkelen. Gelukkig zie je nu meer een meer oplossingen op de markt komen die ondersteunen bij het creëren van een goed predictive model, waarbij inzichtelijk gemaakt kan worden wat de effecten zijn van de ‘traditionele’ campagne en de campagne na ‘uplift’.

Wat levert uplift op? Belangrijke positieven effecten zitten naast een stijging in klantbehoud met name ook in de besparing op marketing budget door specifieker te kiezen voor je doelgroep. Klantcases waarin gebruik gemaakt wordt van een geautomatiseerde uplift module zijn derhalve erg aansprekend: tot wel 60% van een traditioneel campagnebudget kan hierdoor bespaard en elders efficienter ingezet worden. Belangrijk is wel dat het predictive analytics model met zorg opgesteld wordt en de keuze voor een goede oplossing is gezien de complexiteit onontbeerlijk.

Een recente marktmonitor van OPTA laat zien dat Nederland inmiddels meer dan 8 miljoen mobiele internetaansluitingen telt. In een jaar tijd is dat een toename van meer dan 60%. Het dataverbruik steeg in die periode procentueel nog harder. Eén op de twee Nederlanders gebruikt mobiel internet. Van alle telefoons is ruim 60% een smartphone. ‘Gewone’  mobiele telefoons worden nauwelijks nog verkocht. De statistieken maken duidelijk waarom –ook in ons land- organisaties de mogelijkheden van mobiele verkoop massaal ontdekken. De groeiverwachtingen zijn namelijk spectaculair, zo blijkt uit cijfers van onder meer Forrester Research.

Winkels hebben ogenschijnlijk last van deze ontwikkeling. Het mobiele verkoopkanaal realiseert eigen omzet (mCommerce) en dient tevens als aanjager voor verkoop via websites (eCommerce). En Nederlandse consumenten spreken hun waardering uit over de mogelijkheden om online te kopen. De Customer Centric DNA Index laat zien dat online shoppen op een aantal fronten tevens hoger in waardering scoort dan offline sales. Bepaalde redenen zijn logisch. Denk aan de mogelijkheid om 24/7 te shoppen, vanuit de luie stoel. Pijnlijker is evenwel dat volgens de DNA Index ook de klantvriendelijkheid van online verkoopkanalen hoger wordt gewaarderd al zien we ook regelmatig negatieve voorbeelden.

De aloude redenatie dat bepaalde productcategoriëen zich niet lenen voor internet verkoop kan ook al  van tafel. Dure juwelen, huizen en luxe auto’s: ze worden (tevens) online besteld. Redenen tot zorg dus voor winkeliers. Is het einde nabij of kan het tij ten goede worden gekeerd? Wij zetten ons geld op dat laatste, maar niet zonder meer. We geloven in een nieuwe toekomst waarin winkels commercieel bestaansrecht hebben en meer zijn dan slechts een fysieke showroom voor online verkoop (die in het ergste geval bij de concurrent plaatsvindt!).  De ‘retail renaissance’ dient dan wel gestalte te krijgen op basis van een aantal (technologische)  inzichten en ontwikkelingen:

- De onderkenning dat shoppers steeds beter voorbereid de winkel binnenstappen en dat dit proces positief kan worden beïnvloed; voor, tijdens en na het winkelbezoek.

- De ondersteuning van (potentiële) klanten in het gehele (fysieke) koopproces met mobiele internet toepassingen. Van de Awareness fase tot en met Aftersales.

- De (minstens zo belangrijke) ondersteuning van het winkelpersoneel. Zij dienen –waar mogelijk mobiel- te kunnen beschikken over relevante CRM data om de klant optimaal te kunnen bedienen.

- De ‘real time’ aansluiting, tenslotte, van het winkelnetwerk op andere ‘touchpoints’ van de organisatie, met name daar waar contact is met klanten. Dat betreft zowel de telefonische front- en backoffice, als de selfserviceomgeving en social media kanalen.

Zero Moment of Truth
Vorig jaar introduceerde Google een nieuw concept waarmee instore marketing in een nieuw perspectief werd geplaatst: het ‘zero-moment-of-truth’. De gedachtengang is dat potentiële kopers na een initiële product ‘prikkel’ direct hun smartphone grijpen om zich verder te oriënteren. Voorafgaand aan de fysieke ‘confrontatie’  met het product c.q. de dienst (‘first-moment-of-truth’) is men dus al uitstekend op de hoogte. Interessant in dit verband is ook het begrip ‘mobile influence’.  Potentiële kopers laten zich beïnvloeden, met name door gelijkgestemden (‘peers’).

Onderzoek toont aan dat het financiële effect van positieve (mobiele) beïnvloeding op winkelverkopen groter is dan de waarde van rechtstreekse verkoop via mobiel internet. Organisaties met winkels doen er dus (financiëel) verstandig aan actief gebruik te maken van alle mogelijkheden om de ‘mobile influence factor’ te versterken. Dat levert meer op dan mCommerce!

Mobiel winkelen
Winkeliers kunnen de invloedsfactor beïnvloeden door het gebruik van mobiele toepassingen in de winkelomgeving. Het merendeel van de smartphone eigenaars gebruikt deze namelijk actief tijdens het winkelen, waarbij het mobiele device een aantal ondersteunende rollen vervult. Een paar voorbeelden van mobiele internet toepassingen, gedurende de hele koopcyclus:

Bewustwording
In Nederland maakt, zo blijkt, al ruim 70% van de smartphone eigenaren actief gebruik van GPS functies. Dit maakt locatiemarketing mogelijk. Denk bijvoorbeeld aan Foursquare of CityMaps. Ook is het mogelijk om ‘proximity alerts’ in te zetten om voorbijgangers te attenderen op jouw aanwezigheid. En die aanwezigheid kan natuurlijk ook tijdelijk en dus mobiel zijn. We zien steeds vaker pop-up stores, zoals bijvoorbeeld van H&M en Hema.

Keuzeproces
Hoe zelfstandig ze ook zijn, consumenten worden graag geholpen bij het nemen van besluiten. Apps voor prijsvergelijking worden steeds meer gebruikt, maar ook (mobiele) multi-touch displays met aanvullende informatie (waaronder demo’s en reviews) worden op prijs gesteld. Als de winkelruimte beperkt is kan een deel van het assortiment volledig virtueel worden gepresenteerd, dus ook in de winkel van een ander (shop-in-the-shop) of in de publieke ruimte.

Augmented reality apps zijn mogelijk om de fysieke winkelervaring virtueel te verrijken met aanvullende informatie. Interessant is de mobiele app van Neiman Marcus. Op basis van ‘opt-in’ maken winkelbezoekers zich digitaal bekend bij het winkelpersoneel, dat vervolgens gericht aan de slag kan.

Betaling
Helaas werd onlangs duidelijk dat de Nederlandse banken en telecomaanbieders het voorlopig niet eens zijn over één standaard voor mobiele betalingen. Desalniettemin groeit het aantal mobiele transacties. De telefoon kan –zo weten we al jaren- dienen als bankkaart, maar ook als creditcard. Lemon biedt een interessant concept waarbij de smartphone de digitale portemonnee wordt, waarin je ook al je bonnetjes bewaart.

Distributie
Consumenten die doelgericht shoppen willen vaak ook weten of een product daadwerkelijk aanwezig is en dus kan worden meegenomen. Meer en meer apps hebben een ‘find in store’ functionaliteit om daarover zekerheid te verschaffen. Ook wordt online kopers vaker een optie aangeboden om een digitaal besteld product fysiek af te halen.

After sales
Digitale membership cards kunnen worden gebruikt om kopers aan de winkel te binden. Dat scheelt niet alleen een pasje in de portemonnee, maar biedt tevens interessante mogelijkheden tot interactie. Hetzelfde geldt voor gebruikersfora waar klanten aanvullende informatie kunnen vinden, bijvoorbeeld visuele handleidingen, danwel elkaar helpen door ervaringen ten delen en/of elkaars vragen te beantwoorden. Als het gaat om after sales moet ook de fun factor niet worden vergeten (“gamification”). Als winkelbezoek aantrekkelijker wordt gemaakt, bijvoorbeeld door (mobiele) games te spelen, kan dit ook een bindende factor zijn.

Personeel
Klanten verwachten tegenwoordig echt niet meer dat zij door winkelpersoneel worden herkend. Toch verwacht men bij voorkeur wel een persoonlijke behandeling, zeker als men al klant is. Een groeiend aantal klanten is in de toekomst bereid om zichzelf bekend te maken, bijvoorbeeld door virtueel ‘in te checken’. Dat biedt ongekende mogelijkheden om de winkelervaring te personaliseren. Personeel blijft hierbij ook een voorname rol spelen. Zij dienen waar mogelijk, en dus mobiel, gebruik te kunnen maken van reeds aanwezige klantkennis. Mobiele CRM toepassingen zijn onmisbaar. Het aansluiten van winkelpersoneel op CRM heeft ook een ander voordeel. Als expert kan men zelf ook deel uitmaken van de virtuele Front Office en kennis toevoegen aan klantgerichte applicaties.

Omnichannel
Al eerder schreven we over de noodzaak voor retailers om omnichannel te gaan. Consumenten zijn steeds beter voorbereid als ze een winkel binnenstappen. Gedurende hun klantreis hebben ze al via diverse andere kanalen informatie vergaard over danwel ervaring opgedaan met producten en diensten. Steeds vaker is de verwachting zijn dat organisaties op de hoogte zijn van stappen die klanten al hebben gezet en daar ook naar handelen. In 2014 rekent men op een consistente crosschannelervaring . De winkel kan dus niet langer als een op zich zelf staande entiteit c.q. silo worden gezien, maar als fysiek ‘touchpoint’ binnen een groter  geheel. Dit vereist een (mobiele) connectie met het CRM netwerk van de organisatie en volledige aansluiting bij een omnichannel klantstrategie.

  Customer Oriented Architecture

Ik kwam dit (oude) artikel tegen over Customer Oriented Architecture (COA) uit 2009. Wat me opvalt is dat de insteek die gekozen is in het artikel in grote mate afwijkt van de werkwijze die grote organisaties met veel klantcontact momenteel aanhangen. De customer centricity die veel organisaties nu in hun (klantcontact) strategie benoemen en nastreven gaat vooral uit van het analyseren van bestaande klantprocessen en de klanttevredenheid in de individuele touchpoints en bij negatieve uitschieters reageren middels verbetertrajecten.

Customer Journey

Geijkte analyse methode is de Customer Journey (CJ) methodiek. Ieder zichzelf respecterend klantinteractie adviesbureau biedt het in een of andere vorm aan. Helaas is dit vaak vergelijkbaar aan de focus die de eerder genoemde organisaties hanteren: Het pakken van de interne bedrijfsprocessen en daar touchpoints bij plakken. Een goede CJ methode zal, analoog aan het eerder genoemde COA artikel, de ware klantreis als uitgangspunt nemen (of wat in het artikel Customer Success Statement genoemd wordt). Echter waar het artikel verder gaat is dat initieel niet naar de bestaande processen gekeken wordt en deze optimaliseren maar naar welke klantreizen ondersteund moeten worden, vervolgens welke klantbeleving daarbij past en aansluitend de vertaling naar bedrijfsprocessen. Als het ware een klantgericht ontwerp van je bedrijfsprocessen.

Omnichannel Transformatie Programma

Als gevolg hiervan zou een transformatie programma opgezet moeten worden waarbij de te ondersteunen klantreizen over de verschillende klantcontactkanalen als uitgangspunt dienen en het klantgerichte procesontwerp als randvoorwaarde. Een dergelijk Omnichannel Transformatie Programma dient primair om de ambitie ten aanzien van klantgerichtheid te visualiseren, te mappen op de huidige situatie en middels een roadmap stapsgewijs te realiseren: Daarbij is het dus van belang om vanuit de (klant-) strategie te definiëren wie je beoogde klanten zijn, welke klantreizen je wilt ondersteunen en met welke klantbeleving (SOLL). De eerder genoemde Customer Journey methodiek is een uitermate geschikt middel om tijdens de initiatie van een Omnichannel transformatieprogramma de huidige situatie in kaart te brengen (IST). De combinatie bepaalt de prioriteiten die je als organisatie zou moeten stellen ten aanzien van o.a. je klantcontactprocessen & – systemen en bij toewijzen van budgetten ten behoeve van verbeterinitiatieven.

Kostenvoordeel
Toegegeven: één belofte heeft livechat niet geheel waar kunnen maken. Dat is de oorspronkelijke claim dat het een beduidend goedkoper contactkanaal is dan telefonie. Een gedachtengang gebaseerd op de redenatie dat chatagents meer conversaties gelijktijdig kunnen voeren. Ook zouden ‘chatreps’ efficiënter kunnen werken door chats te blenden met andere werkzaamheden.

Lees verder op Marketingfacts.nl

Compared to traditional CRM, social CRM is still in experimental stage at many companies, but this is slowly changing. In 2011 spending on social CRM applications is still only 5% of the total CRM systems market. However, social media us widely adopted for marketing communications in the form of branded Twitter and Facebook pages. Brand research communities for idea development and product design are also spreading.

A milestone moment for social CRM in larger companies was the volcanic ash crisis in April 2010 when KLM and Icelandair provided customer service through their Twitter and Facebook accounts to thousands of stranded passengers. This skillful improvisation on both sides (there were no “web care teams” back then) laid the basis of what professionals today call social CRM. Here is a definition of social CRM by Martin Walsh, which I really like:

“Social CRM is the process of converting content into conversations and extending these conversations into collaborative experiences and then transforming those experiences into meaningful relationships.”

How does social CRM work?

It’s important to know that providing customer service via social media is just a part of social CRM. Social media analytics (some vendors are mentioned in the Gartner report) help companies track what customers say on different social networks, their interests and preferences. Web (and now also mobile) analytics track their actual behavior on the internet (such as website visits, online purchases, subscriptions, etc).  Customer relationship management analytics contain up-to-date customer history from sales and service points such as the store and contact centre. Social CRM is about integrating all this information of the customer from all channels with the goal of optimizing ROI on marketing campaigns and enhancing customer experience. Now you see that social CRM does not mean providing customer service via social networks and therefore it should not be confused with customer web care.

4 Benefits of social CRM:

1.  Marketing ROI and accountability

Imagine you are a marketer at a major mobile phone retailer and are spending 100 000 on a huge marketing campaign for the introduction of a new smartphone. The campaign includes online viral videos, whitepapers and advertising to include traffic to your website. You know your customer is active online and this is where you target him. If your campaign was successful, you generated many visits to your website, comments on your blog and social network page, video views, whitepaper downloads, likes, retweets, and of course, some consumers have reposted this content to their own social networks.  Eventually, online and in-store purchases have taken place.  With the use of web and social analytics, social CRM allows you to quantify the ROI of your campaign by connecting the generated word-of-mouth to actual downloads, subscriptions or orders on your website.

2. Increase the impact of campaigns

Since customers share their (hopefully) positive sentiments about your product online, you can track how this word-of-mouth impacts your sales in the period during and after the campaign. Your communications team can literally see online if customers who are active on the Facebook page of your shop have also purchased a smartphone (cross-checking in the CRM database).  These can be targeted with additional (but relevant!) emails and cross/upsell offers. Of course, a customer who had just bought a smartphone from you or is considering buying one will be a lot more receptive to this “interruption” that one who has just heard about your campaign. Social analytics can be compared with CRM data and to see who of the customers who have recently bought the smartphone are active on Facebook and Twitter. They can receive an invitation to join your company’s page on these networks. Also, if a customer posts on your Facebook page that he plans to purchase the phone, your communications team can send a reminder to the customer service team to approach the customer by phone or send him/her an email.

3.  Significantly improve customer experience

Since you also monitor online buzz, you receive tweets of customers who happily announce the purchase of their new phone from your shop. You see that this customer has 2000 followers on Twitter and send him a voucher for free apps for his smartphone. You know that the positive word-of-mouth he generates in his network will certainly pay off with future sales.

4.  Cut costs through efficient customer service

Provide real-time, 24/7, personalized customer service. Your customer is not bound to office hours, holding times and expensive 0900 service numbers.  He can contact you for free at the airport, on the camping, at the beach: the response time for requests through Facebook and Twitter are measured in minutes, not days. All interactions are recorded automatically, your agents need less time to respond to requests and because they can handle more interactions at a time, it costs you less. Not to mention how a negative tweet can spread to a crisis, so by responding to the customer immediately with a solution you can practically save millions.

To reap any of these benefits, you should be aware that social CRM will only work if you have a solution that helps you to integrate social CRM with traditional CRM processes. According to the Gartner report this is also one of the top priorities for social CRM software vendors in 2011.

In the Netherlands, Royal Dutch Airlines KLM is currently the frontrunner in social CRM. This video shows you social CRM in all its glory in the KLM’s “Surprise” campaign.

Kortom: terechte ophef. Opvallend is dat de klantenservice industrie zich niet geraakt voelt door de nieuwe regels. Chatten, met name de pro-actieve variant lijkt namelijk ook te zijn onderworpen aan de nieuwe strenge regels. Tijd voor actie?

Het is u vast niet ontgaan. We hebben een nieuwe Telecommunicatie wet, met daarin vergaande wettelijke bepalingen omtrent het plaatsen van cookies op websites. Kern van de nieuwe wet: een uitgebreide informatieverplichting en een expliciete opt-in regeling. Met name dat laatste is ingrijpend: consumenten dienen vooraf nadrukkelijk in te stemmen met het gebruik van cookies.

Veel van de cookies dienen marketingdoeleinden. Met name marketeers maken zich dan ook druk om de nieuwe regels. En dat is terecht. Toezichthouder OPTA dreigt namelijk met pittige straffen, ook al zijn er nog veel vraagtekens over naleving en interpretatie van de wet. Een actuele discussie over implicaties voor marketing toepassingen vind je hier http://www.marketingfacts.nl/specials/cookiewet en een handleiding (met open eindes) is hier te vinden… http://ddma.nl/wp-content/uploads/downloads/2012/06/DDMA-handleiding-Cookiewet.pdf

Opmerkelijk genoeg lijkt deze discussie helemaal (nog) niet te leven in de klantenservice wereld. Dat is opvallend. Ook online dienstverlening lijkt onderhevig aan de nieuwe strenge regels. Neem bijvoorbeeld pro-active chat. Op basis van het klikgedrag dat bezoekers op een website vertonen, kan een optie tot chat worden aangeboden. Dit om bezoekers de mogelijkheid te bieden tot online (persoonlijke) assistentie. Kortom: een mooie gelegenheid tot pro-actieve dienstverlening die het mogelijk maakt dat klanten in hun favoriete kanaal kunnen blijven en voorkomt dat men teleurgesteld afhaakt en/of moeten uitwijken naar bijvoorbeeld het telefonische servicekanaal.

Wereldwijd doet een groeiend aantal bedrijven goede ervaringen op met pro-active chat. In haar TechRadar Contact Center Solutions http://www.forrester.com/TechRadar+For+Business+Process+Professionals+Contact+Center+Solutions+Q3+2011/fulltext/-/E-RES60640  positioneert Forrester chat uitdrukkelijk als groeikanaal. Ook in Nederland zijn er best practices die aantonen dat pro-active chat de klantervaring dient. Het is de vraag of dit zo blijft. De cookie wetgeving wordt in Nederland veel strenger geïnterpreteerd dan in ons omringende landen.

De expliciete opt in regeling impliceert dat klanten die vooraf geen toestemming geven tot het plaatsen van cookies ook de pro-actieve service optie wordt onthouden. Het is de vraag of klanten hiermee daadwerkelijk zijn gediend. De cookie wetgeving leidt derhalve óók tot verdere regulering van klantenservice mogelijkheden. Zoals de NOS terecht stelt is de nieuwe wet als een antibioticum http://nos.nl/op3/artikel/380381-nieuwe-regels-voor-cookies.html : zowel de slechte als de goede toepassingen worden om zeep geholpen. Dit lijkt mij een ongewenste ontwikkeling en aanleiding voor de Klantenservice Federatie http://www.klantenservicefederatie.nl/  om zich ook in deze discussie te mengen. Call to action!

Ernst Kruize, Lead Business Consultant

The rise and rise of mobile internet

The development of mobile apps for chat such as WhatsApp for iPhone and Ping for Blackberry dramatically increased the use of mobile internet. This created the perfect business case for developing mobile service applications: customers have already embraced the platform, it increases the value of the service and it lowers the volume of calls to expensive helpdesks.

The main paradox is that until recently telecom providers considered mobile internet as the necessary evil: a low-margin and costly service, which only cannibalizes profit from standard cell subscriptions.  Customers replaced texting and calling with apps such as Whatsapp and Skype allowing them to chat for free using 3G and wifi. Until recently all mobile subscriptions included unlimited mobile internet for a set fee, so the bulk of the profit for telecoms was coming from calls and texts made beyond the so called subscription “bundles”, which are highly overprized compared to those made within the “bundle”.

However, this is about to change with the introduction of the new mobile internet subscriptions, in which customers pay by MB. In the Netherlands, telecoms realized that mobile data usage is cannibalizing the profitability of call-and text subscriptions, so they changed their business model. From this September Dutch telecoms offer mobile internet subscriptions with a limited number of MB, after which customers are charged 10 cents for each additional MB beyond this limit. Subscriptions for unlimited mobile internet are available, but at a higher price.

Can applications for mobile customer service survive?

The main trouble with this is that instead of promoting mobile internet use and the development of mobile service applications, telecoms inevitably make it an expensive option for subscribers with limited budgets (20-30 euro per month). Subsequently, as the majority of your customers will limit their mobile internet use, the opportunity to serve them with a mobile chat app also becomes smaller. At the end of the day, a cost-effective and efficient channel such as mobile is put at risk, and so is the business case for developing and improving mobile  customer service applications. The paradox is that you want to be where you customers are, but in the end, if 80% of smart phone owners are worried about overriding their data limit, who are you going to serve with a mobile service app? If not widely available for the masses, these apps could become premium service channels for customers with unlimited mobile internet subscriptions of 45+ euros per month.

I am curious to see how the higher mobile internet rates will affect the adoption of mobile customer service apps such as the Proactive Chat. What do you think will happen?

Channel challenges

As cross-channel organizations pave their way towards omnichannel, they face some serious channel challenges. An important one is evaluating the profitability of your channels. Unfortunately this is also a difficult one, since channel profitability is closely linked to customer and product profitability.

Measuring profitability entails analyzing channel costs. Typical channel costs include:

• General
  – direct product and service costs + additional costs of services offered by the channel (packaging and posting for offline channels; for websites think domain costs, web site production, maintenance and analytics)
• Incremental administrative costs
  (e.g. more returns due to special terms or invoicing)
• Marketing costs
  (the cost of marketing campaigns on that channel)
• Sales costs
  (staff and capital)

You need to analyze these costs in order to see which of your channels are unprofitable and what activities make them unprofitable. Usually channel unprofitability is very closely linked to product profitability. Obviously your margin decreases if you use expensive channels for marketing, sales and support of a particular service/product. Sometimes, however, you can’t just get rid of a channel because even though it’s more expensive, it’s a lot more efficient. It is a difficult choice companies have to make. This is what happened to the Dutch roadside assistance, insurance, and travel agency ANWB. The variety of products and services they offer justifies their multi-channel strategy: they have a physical and online shop, and members and/or customers can buy products and receive support in the shops, online, via a mobile app and of course, the service desk. This week ANWB decided to terminate sales of trips and insurances in their physical shops. From November customers can only purchase these services online. The argument behind this change was that selling trips and insurances in the shop has become unprofitable.

The consequences for a member-based organization such as ANWB are substantial. The sole message about the looming change lead to an outburst of angry reactions online. “Don’t members’ opinions count?” or “We were so happy with the service when we booked our trip at the local ANWB in Hertogenbosch”. While half of the reaction blamed the ANWB for making a wrong choice, others were actually glad that the union decided to shift resources from selling services which were not part of its core business.

As a non-biased bystander, who is not personally affected by this decision, I could not help but wonder if ANWB made a good choice in getting rid of the physical shop for sales & service of insurances.

-          From the customer’s perspective, is it a good idea to deprive them of service channels?  After all, a physical shop is essentially not just a sales but also a service channel.

-          From a business perspective, how can you be sure it is the right channel to get rid of? Is your cost reduction not compromised by other losses? (customer satisfaction, cross/upsell opportunities, employee morale?)

Taking both perspectives into account, I came up with the following pro and con arguments:

-          Yes

1.       Channel profitability – First of all, insurances in the Netherlands are predominantly bought online, because there are many good comparison sites which help you choose the best insurance. So the ANWB is trying to respond to what it the customers want. They want to buy online? – let them buy online. Another argument is there are too few insurances bought in the shop to justify the costs of maintaining sales staff there. Naturally, in November there will be work force reduction. Third, ANWB is seen as an innovative organization offering a multi-channel experience to its customers, and the web is currently seen as THE ultimate sales and service channel. ANWB also expects to bring down its cost to serve by directing consumers to a cheaper self-service channel. All these arguments boil down to one thing: brick-and-mortar stores cannot compete with the profitability of the online channel.

-          No

1.       Product profitability – while it may be cheaper to sell an insurance online, everyone knows that insurance are high involvement products, for which customers require a lot of advice. No wonder that independent comparison websites are so successful. However, for a member-based organization as ANWB, members will prefer buying the insurance from the store (along with other products) instead of going online. This is because they trust and appreciate the advice of the sales staff. The profitability of the insurance as a product is not only affected by the channel through which is sold. A product has a lifecycle just like customers, and this lifecycle includes maintenance and usage. If an ANWB member purchases an online insurance he will no longer be able to visit the shop for advice on his coverage or damage claims. He will have to call the service desk, which immediately affects the margin of the sold insurance since it is the most expensive service channel. Of course, one contra argument would be that ANWB knows her customers very well and they belong to the “upwardly mobile” generation who like doing everything online. However, I think the majority of ANWB customers/members do not belong to this generation. Therefore, it would have been better to have the customer both buy and get service for his insurance in the shop (as well as online), since the shop personnel is paid to be there anyway, the sell many other products in the meantime.

2.       Customer profitability – or lifetime value. The net present profit per customer during his whole relationship with the company. Companies increase it by selling more to the customer. Since products and services also have their own lifecycle and cannot be utilized endlessly, a company needs to sell more things to the same customer to retain them longer. The longer the customer stays and the more he buys, the higher his lifetime value. A traditional technique is cross/upsell: selling relevant add-ons to products or services already purchased. A store is the perfect place for cross/upsell because the contact is personal and the salesperson can react to the needs of the customer with a relevant offer. Of course, cross/upsell are done online as well (think Amazon and their intelligent book suggestions), but with smaller effectiveness. With the elimination of shops as a sales and service channel for insurances, ANWB may compromise her ability to grow customer profitability.

Of course, the coin has two sides. There are enough arguments for a Yes or a No. For instance, to sustain channel profitability of the shops and still sell insurances there, the ANWB can charge service fees. People are willing to pay a one-time fee of 1% (or more) of the price for a personal advice, especially for products like insurances. However, as it is a member-based organization, this would not be a wise policy towards its members. Scrapping insurances from the shop product portfolio also means laying off shop personnel, which could also positively impact the profitability of this channel, but has negative consequences for overall employee morale. Not to mention customer satisfaction, an important metric nowadays, especially for member-based organizations. ANWB currently occupies the # 9 position of this year’s Most Empathic Brands list (companies who best react to needs of their customers). However, it is still a controversial one since an organization like ANWB after all has to remain profitable and keep all the costs mentioned in the beginning of this article at an acceptable level.

Het cliché van product of customer lifecycle…

Marketinglui hebben het vaak over product of customer lifecycle. Dit klinkt tegenwoordig bijna als een cliché aangezien lifecycles zo kort worden (of fases overgeslagen zijn), dat de hele aanpak zinloos is geworden. Een product lifecycle gaat door de volgende fases: introductieperiode, groei, volwassenheid en ondergang. De customer lifecycle bestaat uit potentiële, huidige en vertrekkende klanten. Naarmate de behoeftes van klanten veranderen, verandert ook de manier waarop ze met bedrijven communiceren. Met de omnipresence van het internet bijvoorbeeld, maken steeds meer merken onderdeel uit van het persoonlijke leven van de consument. Wij verlenen merken toegang tot onze privé sociale netwerken omdat we bereid zijn om meer persoonlijke informatie te delen met de wereld.

De scheiding tussen privé en werk wordt ook steeds kleiner als resultaat van de online society. Dit is een trend die zorgt dat kanalen als sociale media en mobiele applicaties binnen no time in de volwassen fase terecht komen terwijl kanalen als email en sms in een ondergang fase belanden.

Vroeger hanteerden marketeers product en customer lifecycles als een werkwijze om consumentengedrag te voorspellen en tijdig te reageren op wat er in de markt speelt.  Nu, in het dynamische tijdperk van fads en trends komen producten zonder enkele waarschuwing op de markt en verdwijnen zonder enkel spoor.  Innovaties leiden tot het ontstaan van nieuwe businessmodellen (denk aan mobiele applicaties, in-app reclame en in-app purchases) en dat heeft een behoorlijke impact op de winstgevendheid van de partijen die daarin betrokken zijn. Trends zijn dus niet alleen veranderingen in de maatschappij en lifestyle, maar ook de drijfkracht van commercie. Daarom is het paradigma van product lifecycle te beperkt om bedrijven te begeleiden in hun investeringen en innovaties.

Tegenwoordig wordt het steeds belangrijker om fads te kunnen herkennen en onderscheiden van trends en in het juiste product te investeren dat onderdeel uitmaakt van een trend. Fads zijn korte veranderingen in de markt die kunnen zorgen dat bijvoorbeeld een product heel erg aantrekkelijk wordt, maar snel uit de spotlights verdwijnt. Denk aan de Crazy Frog ringtone van 2005. Bedrijven die in fads investeren kunnen geen duurzaam businessmodel opbouwen rond een fad, omdat bij fads de lifecycles extreem kort zijn en sommige fases overgeslagen worden. Je kunt natuurlijk uitstekend profiteren van een fad, maar om in iets winstgevends op de lange termijn te investeren moet je naar de trends kijken. Zij bepalen de langdurige veranderingen in consumentengedrag waarop je in moet spelen. Bij trends maak je onderscheid tussen micro, meso en macro. In deze presentatie kun je goede voorbeelden vinden van alle drie soorten trends.

Hierom is het belangrijk dat bedrijven de lifecycle van een trend analyseren, in plaats van de lifecycle van een product. Er zijn hierbij namelijk meerdere mogelijkheden om te voorspellen welke markten zullen groeien in de komende jaren en in welke producten/diensten, die deel uitmaken van deze markten, je kunt investeren. Hetzelfde geldt voor de kanalen die je inzet voor je klanten: als markten veranderen als gevolg van trends dan zullen ook kanalen verdwijnen en nieuwe vormen en middelen van communicatie tot stand komen.

Een trend(lifecycle) biedt de mogelijkheid om je huidige businessmodel te herevalueren en misschien zelfs bepaalde productlijnen die verliesgevend zijn uit de markt te halen. Voor telecom providers bijvoorbeeld is de trend van mobiele sms applicaties als Whatsapp en Ping een echte dreiging voor hun businessmodel. Recente sms verbruiksdata van KPN hebben aangetoond dat er in september 2011 14% minder smsjes werden gestuurd door KPN en Hi klanten dan in september vorig jaar. Dit is het gemiddelde van een daling van 24% voor Hi gebruikers en 5% voor KPN abonnementen. KPN kan dus zonder twijfel concluderen dat de jonge generatie van Hi gebruikers geen behoefte meer zal hebben aan sms diensten over 5 jaar. Een kanaal dat 5 jaar geleden zo succesvol was dreigt nu volledig uit de radar te verdwijnen! Met dit inzicht wat de gevolgen zijn voor de Mobiele business, heeft KPN snel ingegrepen: in september dit jaar heeft KPN de prijzen van data abonnementen verhoogd.

Nu komt de logische vraag: dreigen mobiele applicaties voor chat het business model van telecom providers op zijn kop te gooien? Moeten deze bedrijven hun strategie aanpassen naar aanleiding van deze ontwikkelingen? Voor mij is het antwoord: Ja. Mobiele chat applicaties maken gewoon een onderdeel uit van de trend online society en ze zijn ‘here to stay’. Dit betekent dat sms als kanaal ten dode is opgeschreven en dat je als marketeer niet langer kan rekenen op product lifecycle modellen om de toekomst te voorspellen.